你梦想找到一个病毒式的产品点子，积累一大批忠实客户，朝着十亿美元的“独角兽”估值迈进。

  然而，冰冷的现实是，大多数初创公司的旅程在实现如此宏伟愿景之前，就已经经历了不光彩的死亡螺旋。

  通常，残酷的失败来得又快又毫无预兆。一瞬间，一家新兴公司还在招兵买马，势头正猛。下一刻，它的梦想就被现金流减少、吸引力下降和一系列本可预防的失误所粉碎。

  在许多情况下，失败的动机可以追溯到过度热忱的创始团队犯下的一系列看似可避免的罪过。

  从致命的产品策略失误到执行的陷阱，以及介于两者之间的一切，有一些根深蒂固的行为和盲点经常让即使是最有前途的初创公司也功亏一篑。

  为了帮助你避免类似的命运，让我们来看看导致创业失败的七宗罪——以及如何巧妙地避开这些地雷，以实现长期成功：

  对于首次创业者来说，围绕一个模糊的理论机会构建一个空中楼阁愿景的浪漫主义往往占据上风。

  关于雄心勃勃的“假设”和未来MVP构建的长时间思考实验，会引导走向一个危险的过早执行之路。

  一个致命的罪过是从一开始就接受一个未经验证、充满假设的机会，然后一头扎进构建产品或服务中，将整个公司押在假设的基础上。

  为了让初创公司成长为自我维持的有机体，它们必须首先验证合法的客户痛点和产品/市场契合度。

  这需要你早期就卷起袖子，通过细致的客户发现、市场研究、调查、原型设计和压力测试，深入实际工作。

  我们花了一年多的时间与患者交谈，真正研究他们对在家管理肾病的态度、信念和未满足的需求。这让我们对我们的最终解决方案有了很大的信心，因为我们正真看到了人们想要它的证据，而不是仅仅假设。

  跳过直接进行单一“大赌注”构建而不适当压力测试假设，就像在一周约会后就结婚一样。

  一旦初创公司开始凭借一些初步的吸引力和产品/市场契合度运转起来，一个新的危险罪过就会出现：被核心焦点之外的闪亮物体和趋势所催眠。

  即使是那些意图进行深思熟虑优先排序的创始人，也可能很容易成为将简单产品超出必要地美化的受害者。

  随机的新功能、多余的转向或拉伸资源以应对附带机会的形式下，膨胀堆积起来。

  即使是像微软这样的科技巨头也无法幸免于此罪。在史蒂夫·鲍尔默2000年代初的任期内，这家Windows软件巨头臭名昭著地进行了长达十年的涉猎一切，从电子书阅读器、音乐流媒体、CRM软件到甚至视频游戏机。

  这种缺乏专注和微软的“任何软件业务”最后导致了投资浪费、失误和失去的机会，几乎让公司陷入绝境，直到萨蒂亚·纳德拉重新聚焦于优先事项。

  Mmhmm的联合发起人菲尔·斯坦格解释说：“清晰的专注和围绕视频存在和质量的单一执行是我们创立理念的核心。如果某些东西不直接与改善实时视频体验相关，我们根本不会为它腾出时间。”

  当你踏上一条不断考虑新前景而不坚持坚定使命的道路时，你开始慢慢地走向燃烧宝贵时间、资源和团队对齐的步骤——这是让竞争对手吃掉你辛苦赚来的午餐的必然方式。

  初创公司中常见的一个被低估的产品研究开发错误是，在没有一点有意义的客户的真实需求或使用洞察来证明新构建的合理性时，过度构建臃肿的功能或版本。

  而不是倾向于一个有力的、迭代的“先钉住再扩展”的心态，在进一步投资之前推动有限的赌注，团队倾向于在没有充分市场验证的情况下，仅凭有根据的猜测和最小的市场验证来推进雄心勃勃的产品目标。

  称之为在没有证明客户拉动的情况下过度投资的预谋之罪：过度资源投入不值得的举措会不必要地快速消耗资本和跑道，讽刺地抑制了适当验证用户真正要说明的机会。

  没有比伊丽莎白·霍姆斯和Theranos的崩溃更能体现这一罪过的了。尽管筹集了近10亿美元的资金，该公司还是将资源投入到开发专有血液检测设备上，这些设备从未达到声称的技术能力。

  而不是有条不紊地试点一个严格限定的最小可行产品来早期测试基本假设，Theranos愚蠢地在热忱的机械和人员扩张上烧掉了天文数字的资金。所有这些都没有验证有意义的客户兴趣或真正的产品完整性。

  更谨慎的初创公司采取的更明智的方法有压缩初始发布周期，然后利用数据洞察逐步演进，只有在验证了粘性采用或产品/市场契合信号之后。

  这一罪过关乎尊重这样一个智慧：最成功的产品是通过严格的迭代和客户共同生产的过程形成的，而不是盲目的过度构建。

  在当今以人才为中心的时代，公司生死存亡取决于它们招募明星团队的能力，一个难以避免的狡猾罪过是在时机或需求根本不合理的情况下，陷入妄想招聘冲刺的陷阱。

  随着新的资金分期到来或产品研究开发动作开始，围绕在公司增长或收入实际支持之前过度索引建立一个过大的团队的过早兴奋情绪开始出现。

  随意膨胀的人员数量引发了一个危险的连锁反应，包括膨胀的烧钱率，加剧了业务以不可持续的速度扩展的压力。

  这使得创始人容易做出越来越冒险的运营决策，徒劳地试图维持一个贪婪的成本结构。

  这是一种亚当·诺伊曼式的罪过，无疑是导致WeWork壮观崩溃的重要的因素之一，其中无限制的招聘超过了市场需求和经济学。

  更谨慎的公司如Brex、Gatsby和择拥抱更精简的初创文化，其中招聘决策需要与严格的操作护栏紧密相连的严格审查。

  总人数保持有意的小，团队根据它们运营周期内的首要优先事项来调整规模，而不是盲目地在不需要的情况下堆积人才。这是一种可持续的招聘纪律，将开销、复杂性和分心保持在最低限度。

  为了避免这一罪过，创始人需要检查他们的自我，在“不顾一切代价增长”的名义下迅速扩展一个庞大团队的满足感吸引力。

  拥有一支“足智多谋”和“增长黑客”全明星创始团队，通常被视为21世纪初创公司在寻求投资者和用户信誉时的核心要求。

  但在赞扬以黑客为中心心态的优点时，许多初创公司犯下了第一先考虑_不可持续的捷径、临时趋势和过度机会主义策略_的颠覆性罪过。

  可以用于巩固强大客户体验基石的资源，反而被转移到利用短暂的风潮——社交热潮、SEO技巧、媒体泛滥或临时的增长漏洞。

  这种对快速黑客的无节制拥抱最后导致了一个脆弱的产品，缺乏任何有力的差异化或意义深远的品牌忠诚度，一旦最初的吸引力爆发开始消退，就没办法生存和扩展复合增长。

  为了避免这一罪过，某些类型的创始人正在拥抱回归产品工艺作为指导明星的复兴。他们有意用捷径换取有节制的、定性的进步和持久力。

  看看Figma的复合成功和像Lenny Rachitsky这样的“产品真相胜过增长色情”传道者的崛起就知道了。或者The Browser Company的创始人倡导有意义、精心策划的产品工艺。

  当一切感觉如此不确定和混乱时，这是一个难以达到的平衡，但陷入未检查的黑客之罪会带来相当大的长期成本。

  令人衰弱的内部沟通失误和错位是如此阴险，以至于高达86%的组织失败涉及某种沟通崩溃。

  无论是来自领导的混合信号，团队之间日益扩大的孤岛，疏忽的期望设定，还是更阴险的东西，这些过程罪过像跟着时间的推移而放大的泄漏一样，不断注入误解。

  这是一个经常绊倒积极扩展的超增长初创公司的罪过，其中官僚主义、错位和部落力量随着人员数量的激增而扎根。

  那些似乎没办法掌握跨职能团队凝聚力基础的初创公司，最终会助长日益增加的毒性熵，容易最终在自身重量下崩溃。

  即使是一个看似完美的初创公司，也可能因为联合创始人之间的人际裂痕、权力斗争和竞争而被摧毁。

  可悲的是，被这种腐蚀性罪过所吞噬是普遍的，因为估计有65%的初创公司由于联合创始人冲突而失败。

  在缺乏问责制、激发鼓励措施错位和偷偷摸摸的被动攻击的表面之下，酝酿着怨恨和竞争议程的温床。

  如果任其发酵，这种动态会助长不信任、阻碍决策、贪婪，以及关于股权/资产的有赢家和输家的混乱焦土战斗的潜力。

  当联合创始人的敌意达到不可逆转的地步时，蒸发的独角兽价值和不可挽回的声誉损害往往是后果。

  在第一次嗅到不健康的紧张关系发展时，早期引入调解和修订创始人角色或协议是明智的。著名风险投资家和有一定的影响力的初创公司声音布拉德·菲尔德著名地建议：

  伟大的初创公司始于伟大的创始人，而伟大的创始人拥有伟大的创始人关系掌握。

  在深入之前，确定联合创始的标准。像对待关系“婚前协议”一样对待股权分配，并建立详细的过程以透明地解决冲突。

  采取预防性步骤来加强健康的创始人关系和信任，将大大有助于避开对你的初创公司长寿最阴险、罪恶的威胁。

  亲眼目睹一家规模可观的初创公司的崩溃，往往是一种情感上令人筋疲力尽的经历。没有创始人创办一个企业是为了自愿成为导致过早失败的致命罪过的受害者。

  不幸的是，创业和人性的严酷现实决定了犯下可避免的罪过是非常普遍的。超增长野心不可避免地会刺激冲动、不耐烦、隧道视野和不和谐的时期。

  凭借勤奋和信念，你的初创公司也可以巧妙地导航一个又一个雷区，巧妙地避开之前失败公司所犯的致命罪过。

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